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项目微管理7 - 始计详解

admin 2018年05月27日 程序员 161 0
俗话说得好:一年之计在于春,一日之计在于晨!那一年春节结束之后,PC团队迎来了年后的第一次计划会议,在这次会议上,四代了解到了公司对PC团队在新一年工作内容的期望。
 
无奈的计划

 
望着那一串长长的年度目标,四代一时陷入了沉思,各种想法和思路纷至沓来,纠缠在一起。
 
 
 
提到“计划”这个词,我们祖父母和父母两辈最是刻骨铭心了。放到今天的软件开发中,这也是个莫衷一是的做法。在信息化时代出现了两个比较鲜明的特点:很多需求根本无法“计划”;还有计划赶不上变化快,并由此诞生了个流行的词汇,叫“敏捷开发”。四代需要认真思考一下“计划那些事”和“敏捷情未了”了。
 
项目经理的职责是“无中生有”、创建产品,那么团队制度建设的最重要的就应该是为这个目标服务的,也就是如何从制度上来保证团队能“无中生有”!
 
这个似乎没什么异议,典型的做法都是这样来处理这个事情的:制定计划,细化目标,实现目标。比如年度计划可以细化成季度目标,季度目标再细化到操作性很强的月度目标和月度计划,月度目标还可以细化为操作性更强的周目标。
 
这样,按照计划实施,当周目标都实现后,月度目标就实现了,继而季度目标和年度目标就实现了。这个逻辑链条完美吧?相当完美!
 
不过有几个问题四代需要着重考虑一下:
 
在做对的事吗?

 
第一,公司决策者是对的,公司制定的目标和计划符合公司的实际情况吗?
 
这个肯定的啊!你看,马云做的多成功?从阿里巴巴,到淘宝,再到支付宝、余额宝,接下来的物流建设,哪一个不是英明神武的决定?还有,你看乔主做的多成功?从MAC机,到IPAD,再到IPHONE,哪一个不是冠绝一时的产品?再有,你看巴菲特,看看扎克伯格,哪一个不是才思敏捷,聪明绝顶?由他们来做决策当然是对的了!
 
不过,就像一句古语所讲的那样:“江山代有才人出,各领风骚数百年”,说句不好听的话,随着这些杰出的领军人物的逐渐逝去,这些公司也会一下子失去主心骨,有可能就是逐渐烟消云散。何况除了这些有名气的大公司,其实每天都有大量的新创公司出现和消失,而且新创公司的存活率非常低,低到你无法想象,这些公司的领导层的决策是对的吗?
 
额!也许!可能吧!说到这一点,四代想起了自己的偶像-粟裕将军,有人称之为“千古一将”。每次想到他老人家,四代首先想到的就是他指挥的一系列目不暇接,闻名中外的战役:黄桥战役,苏中战役,孟良崮战役,豫东战役,淮海战役,渡江战役等等。每一场战役都精彩绝伦,高潮迭出,体现了粟裕将军极其卓越的指挥才能,“杰出的军事家”,“百胜将”,名不虚传!
 
 
在这些战役的过程中,最能体现粟裕超凡大局观的就是在豫东战役之前。这个时候,毛主席作为全军统帅,在和中央核心成员讨论了当前的战争形势后,发出了让粟裕带领三个纵队过江,把战火引向国民党占领区的决策。
 
这个时候,粟裕作为战斗在第一线的指挥官,十分清楚敌我双方的情况,他致电毛主席,阐述了这三个纵队过江于事无补,还是在江北才会大有作为的理由。毛主席当即召回了粟裕,当面让其陈述自己的观点,最终,也许还是在半信半疑间,主席还是决定让粟裕一试,并将三野交给了他,这才有后来的豫东战役,济南战役和淮海战役,后来大家都知道,全国解放提前到来!
 
伟大的领导者不仅是有其自身卓绝的眼界,更重要的是要海纳百川,善于接受正确的意见。在上面的事例中,毛主席就相当于一个公司的领导者,粟裕就是一个一线的项目经理,他们之间亲密互合作,打造了了一个完美的生态系统,所以,当我们赞赏马云和乔帮主的时候,我们是否能忽略其背后的团队呢?
 
长盛不衰的只会是团队,而不会是个人,这是无数的历史告诉我们的!正是由于有了一线的反馈,决策者的决策才有了坚实的基础,这一点毋庸置疑!
 
这一长串看起来有点理想化的单方面规划,让四代和鼬压力山大,而事实的结果是,到了年底,很遗憾,人手不足,出现很多对客户比较紧急的问题需要优先处理,所以年度目标没有达成,一半都不到,这是值得所有人反思的一件事。
 
目标验收和考核

 
第二个问题,目标实现的验收方式和个人的考核是怎样的?
 
当计划实施结束以后,就是公司验收是否达到目标的时候了,这就涉及到标准的问题,这是对目标实现的评估,也同时是公司绩效考核评估的过程。
 
 
这个问题有时候很好办,比如,通过销售额来衡量销售团队的业绩,比如通过回访率和跟进客户的数目来衡量客服团队的成效,比如通过作品的数目来衡量设计团队的工作!这些衡量业绩的数字就是称之为“关键指标”的东西,就是大家更为熟知的“KPI”,对于这个工业时代大规模的生产环境下,计件思想的衍生思路,在很多的公司仍然被奉为圣经,尤其是在很多的互联网公司!
 
四代在毕业后来魔都第一份面试的过程中,就曾经被告知:如果你能每天提交100行代码,我就给你3000元/月,如果你能每天提交150行代码,我就给你4000元/月,如果你能每天提交200行代码,我就给你6000元/月!绝对的公平交易,童叟无欺啊!真TMD扯淡。
 
在以工业革命为基石的工业时代之前,人类物质文明普遍不是太高,在那个很多商品还只是贵族和王室的专享物品的时代,人类对很多商品存在着大幅需求,而工业革命之后,人类的生产力得到了大幅的提高,商品得以大批量的被生产出来,人类对商品的需求得到了极大的满足,这个时候,吃饱就行了,吃的好不好,有没有新意,有那么重要吗?
 
可是到了当代,虽然不能说人人的温饱问题都被解决了,但是普遍的人类对商品的需求不再是简单的物理价值的需求了,而是遵从简单的欲望链条法则,从温饱上升到了追求附加价值的年代,所谓“仓廪实而知礼节”,就是说的这个现象,这就是互联网为基石的信息时代的特点。
 
在追捧附加价值和差异性的时代,想象力和创造力几乎就是最为重要的特性了,脑力工作者的工作从来没有这样重要过和普及过。
 
 
在这样强调个性和创新的年代,你永远无法再去比较两个具有同样物理属性的商品的价值了,很多让人不理解的现象出现在大家的视线中,比如烂片越烂票房越好,网红,女主播等等。尤其是在知识密集度很高的互联网公司,对于软件工程师来说,简单的看功能是不是完成了、统计代码的行数或者缺陷的数量已经不能反应任何的问题了,所谓的关键指标对于程序员原本就是不可能的事!
 
那么对于程序员来说,就无法衡量其能力了吗?答案是虽然无法定量了,但是可以定性!很多公司的答案叫“影响力”!四代对于这个答案还是比较认同的。影响力根源于参与和责任,所以提高影响力的关键在于内在激励和参与度,这就是OKR的核心思想。
 
OKR其实是让个人更多参与到公司建设中,也是个人成长和激励的方式,而不是像很多人想的那样,就是简单的目标分割和考核机制。如今很多企业都采用了类似的制度,比如谷歌,微软等。
 
 
在研究了OKR的基本原理和方式后,四代决定在PC团队引入调整后的目标管理机制。
 
这个机制非常关键的一点就是将每次开发的计划划分成三个部分:公司目标,团队目标和个人目标。其中公司目标约占50%,这一部分任务主要来源于公司上层对产品的规划,团队目标约占30%,这一部分任务主要来自项目经理(也就是四代自己)对产品的规划,个人目标约占20%,这一部分任务来自团队的个人,团队中的每个人都可以根据自己对于产品的理解和感受,提出自己的规划。
 
通过这个机制,一线项目经理和一线团队真正参与到了产品的决策中来了,听得见炮声的人的反馈,融入了产品的研发过程。
 
执行力之殇

 
第三个问题,执行团队不折不扣的执行了实现各个目标的计划了吗?
 
这个问题说起来容易,口号也容易喊:“赢在执行力”。可是在真正的团队中,执行力较差是一个普遍存在的问题,为什么呢?说来说去还不是因为任务是他人定的,大部分人只不过在被动的执行而已,说到底还是因为参与度的问题!四代之所以引入OKR机制,就是为了提高团队的参与度和责任感,期望这样来提高团队的执行力。
 
 
好吧,上述三个问题最终都归结为一个东东,叫做“ 提高团队成员的参与度”,这是四代从此刻起,当尝试引入任何制度都需要特别注意的一个基本理论依据。
 
说来说去,制度什么的大部分都是虚的,很多都是理论上的一些好东西,谁都可以宣称他们实施了一项先进的制度,不过要想把这些制度切实的贯彻到团队的日常活动中,四代觉的还需要一种东西来保证制度的运作,这种东西,在经典管理学上叫“流程”! 一个简单,清晰,不是为了流程而流程的执行步骤!
 
如果将制度比作自来水的话,那么流程就是管道,它将实实在在的将自来水送到指定的位置。想到这里,四代已经知道下面该干什么了!
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